Resumé: NPS-guruns recept: ”Företag som fångar in kunder via reklam är mindre lönsamma”

1. Hur sannolikt är det att du skulle rekommendera det här företaget till en vän eller kollega?
2. Varför gav du det betyg som du gav?

Frågorna som utgör grundbulten för NPS, Net Promoter Score, känner nog de flesta igen. Och det är på just den frågan som Fred Reichheld har byggt sin karriär – eller snarare, det är efter att ha formulerat just den frågan som han har byggt sin karriär.

2003 publicerade Harvard Business Review artikeln ”The One Number You Need to Grow”, författad av Fred Reichheld. I denna presenterar han sitt mätinstrument – net promoter – som oumbärlig för att förstå kundlojalitet och bygga upp sitt varumärke. 20 år senare har han inte släppt idén om NPS, och man kan förstå varför. Två tredjedelar av ”Fortune 1000”-företagen använder verktyget, bland andra Apple och Amazon.

Fred Reichheld har jobbat på konsultföretaget Bain & Company sedan 1977. Han tog sin första examen, en kandidatexamen i ekonomi, år 1974, och sedan en MBA i företagsekonomi år 1978. Båda från Harvard.

Grundidén till NPS är enkel: lojala kunder är det som skapar framgång. Men hur mäter man kunders lojalitet? Fred Reichheld inspirerades av biluthyrningsfirman Enterprise i Saint Louis, Missouri.

– Man använde en väldigt enkel process, en två-frågeenkät, säger han.

– Ingen gillar enkäter, men om jag måste svara på en enkät så känns två frågor rimligt. Speciellt om företaget faktiskt lyssnar på vad jag har att säga, fortsätter han. 

Styrkan i NPS, menar han själv, är enkelheten. I artikeln där han presenterade verktygen skrev han: ”De flesta kundundersökningar är inte särskilt användbara. De är långa, komplicerade, har låg svarsfrekvens och tvetydiga resultat som är svåra för chefer att använda.” Allt detta tar NPS avstånd från. Det är inte kvalititativa resultat, utan siffror.

Svarande delas in i tre grupper, beroende på var i skalan man placerar sig. 0–6 kallas ”detractors”, kritiker, 7–8 är passiva, och 9–10 är ”promoters”, ambassadörer. För att få fram NPS-betyget tar man helt enkelt procenten ambassadörer minus procenten kritiker. Svaret blir en siffra mellan -100 och 100. Över 0 betyder att du har fler lojala kunder än icke-lojala, och över 50 är, enligt Bain & Company, ett utmärkt resultat. Över 80 är ”världsklass”.

Just enkelheten har kritiserats. NPS har kallats för ”välförpackad ormolja” och en del studier har visat att NPS inte har någon korrelation med affären.

NPS har kritiserats för att det är ett väldigt förenklat mätverktyg, att det inte fångar nyanser. Hur svarar du på den kritiken?
– Jag tror att sättet som företag använder NPS på ofta förtjänar kritik, säger Fred Reichheld och fortsätter:

– Men det verkar också som att man inte gillar en enkel lösning. Man vill ha sin ”svarta låda”, som har mer komplexa och överlägsna mätningar. Jag har inte lyckats övertyga mina kritiker. Hatade man NPS från början gör man det fortfarande. Men ofta av fel anledning.

Fred Reichheld framhåller att simplicitet inte är ett fult ord, och att kritikerna sällan har bättre alternativ som kan mäta kundlojaliteten.

– Det funkar, det är praktiskt, folk använder NPS och gör framsteg; kritisera inte om du inte har något bättre att erbjuda. Ingen modell eller teori är perfekt, eftersom det är en förenkling av verkligheten. Men det betyder inte att de inte är användbara. Så även NPS.

I år fyller han 70 år och har precis släppts ännu en bok: ”Winning on purpose”. I denna diskuterar han inte bara NPS, utan inför ett nytt mätverktyg, earned growth rate eller EGR. Det var en cancerdiagnos som fick honom att pränta ner sina tankar än en gång. Rädslan för sjukdomen och ett eventuellt slut sparkade i gång skrivandet.

– Det enda jag kunde tänka på var ”Wow, jag har verkligen begränsad tid”. Det fick mig att sluta prokrastinera, säger han. 

Fred Reichheld har kallats för ”the high priest of customer loyalty” av The Economist. Men ”Winning on Purpose” tar sig an kundlojalitet från ett nytt håll, nämligen företagets grundsyfte – purpose. Och enligt honom själv finns det bara ett enda syfte som kan göra ett företag framgångsrikt: att förbättra sina kunders liv.

– Om ditt syfte inte är att berika kundens liv kommer ditt företag att gå åt skogen. Man presterar inte. Man kan inte attrahera eller behålla bra människor i organisationen: man häller på syntetiskt gödsel, i form av marknadsföring och gimmicks, vilket förstör ännu mer, säger han.

En analogi han är ett stort fan av är följande: en bonde som använder konstgödsel kommer snabbt få sina växter att blomma, men jorden eroderas. Det tvingar bonden in i en spiral där han måste tillföra syntetiska ämnen – i affärsvärlden är det marknadsföring och reklam – för att få något resultat. Men jorden återhämtar sig inte: kunderna blir inte lojala.

– Earned growth rate är ett mätverktyg som är som en tvilling till NPS, ett hårdare redovisningsmått. Du separerar helt enkelt tillväxten som kommer från befintliga kunder från den tillväxt som kommer från nya kunder. Nya kunder kommer på ett av två sätt: framför allt från befintliga kunder som ger rekommendationer. De kunderna är de bästa; de är lönsamma, lägre risk. De faller in i kategorin förtjänade kunder. Den andra kategorin är köpta kunder, som framför allt kommer från marknadsföring, reklam och försäljning. De är mindre lönsamma, fler kommer lämna, eftersom processen som lockade in dem var syntetisk.

– Men även köpta kunder kan bli lojala och lönsamma, om de känner kärleken från företaget.

Under intervjun upprepar Fred Reichheld ett par fraser flera gånger: ”Make customers come back for more and bring their friends”, ”Make your customers feel the love”, ”Enriching the lives of customers”. Det finns bara ett syfte som är värt sin tid, och det är att älska sina kunder.

I boken ”Winning on Purpose” beskriver han sin livsfilosofi, den gyllene regeln, ”Du ska älska din nästa som du älskar dig själv”, eller formuleringen med något mindre religiös ton: ”behandla andra så som du själv vill bli behandlad”. Fred Reichheld tror starkt på att företag som gör gott kommer vinna. Älska din kund, och kunden kommer vara lojal. Visa att du bryr dig om miljön, och framgången kommer komma.

Jag frågar honom om den amerikanska nätjätten Amazon, vars NPS-betyg är 25. Ett företag som år 2020 släppte ut 60, 64 miljoner ton koldioxid enligt CNBC, en ökning på 19 procent trots att man året innan lovat att skära ner på sina utsläpp. Som jämförelse släpper hela Sverige ut 40 miljoner ton koldioxid per år. Rapporter om att anställda behandlas illa är inte alls ovanliga: det rapporteras om både skador och till och med om dödsfall. Och de snabba, dagen-efter-leveranserna som Amazon erbjuder är inte bra för miljön.

Om syfte och handlingar spelar så stor roll för kunder – hur förklarar man Amazons framgångar?
– Amazon är besatta av sina kunder, de prioriterar alltid kunderna och de misslyckas väldigt sällan. Frågan om huruvida det är en bra arbetsplats, om man behandlar sina anställda väl, är svår för mig från utsidan att svara på. Det finns definitivt en blandad meritlista. Ja, det finns en del personer som känner sig utnyttjade, men hur lyckas Amazon anställa så många, och fylla alla positioner, om det är ett så kasst ställe att arbeta?

– För tjugo år sedan hade jag sagt att inget företag kan nå deras nivå av framgång med så pass komplexa och olika produktlinjer. Storleken borde göra att man kollapsar, men så är inte fallet. Jag är absolut öppen för argument, vittnesmål, att man inte behandlar anställda rätt: men i så fall är det i en minoritet av fallen. 

Den större utmaningen är den miljömässiga, hävdar han. Kunder i dag vill ha expressleverans, gärna samma dag som man har beställt sina varor. Men för att uppfylla det kravet behöver buden köra halvfulla bilar, och köra fram och tillbaka. För att inte tala om returer, som även de kräver transport.

– Ditt främsta syfte är att göra kunden nöjd, men det påverkar världen negativt. Där behöver staten, regeringen, kliva in och sätta ett pris på utsläppen, och det priset bör betalas av kunden. Det är svårt för företag att lösa på egen hand.

Vissa kallar NPS för ett marknadsföringsverktyg, men du håller inte nödvändigtvis med. Varför?
– Det är ganska effektivt som marknadsföringsverktyg, men det finns en skillnad på storskalig och liten NPS. 

Storskalig NPS tycks stå för Net Purpose Score, snarare än Net Promoter Score.

– Det handlar om syfte, ledarskapsprinciper, att behandla alla, framför allt sina kunder, efter gyllene regeln och sedan mäta resultatet, säger Fred Reichheld. 

– Småskalig NPS är de verktyg och processer som företag använder för att förstå hur man skapar lojalitet, hur man skapar ambassadörer och kritiker och vad man kan göra annorlunda. Och det är viktigt, men utan ett övergripande syfte kommer det inte komma särskilt långt. Företag behöver både Net Promoter och Net Purpose.

Hur bör företag balansera sin marknadsföring och NPS – är det slöseri att göra reklam?
– Jag skulle säga att NPS är effektivt för att mäta framgången för marknadsföringen. Om du spenderar pengar för att värva en kund, som sedan blir nöjd och blir en ambassadör, som kommer tillbaka för mer och tar med sina vänner, då är det en fantastisk investering. Men man behöver tänka mindre på kostnaden per kund, och mer på kostnad per ambassadör. Då kommer bra saker hända.

Skulle du beskriva dig själv som kapitalist?
– Konsumentkapitalist, definitivt. Jag tror inte att den kapitalistiska modellen att försöka maximera aktieägarnas vinst fungerar längre: företag som prioriterar kunden sparkar sina konkurrenter i baken. Världen har förändrats och investerare kan inte vara dumma nog att ge sina pengar till företag som tror att universum snurrar kring dem: det stämmer helt enkelt inte. Den enda källan till hållbart kassaflöde är kundernas plånböcker, konstaterar Fred Reichheld.

Han fnyser till och fortsätter:

– ‘Vinst är vårt syfte’, ja, lycka till med att skapa ett vinnande företag om du inte har eftertänksamma kunder och lojala anställda. Det kommer inte funka.

Publicerad i Resumé 220115

Text Alica Price